Главная / Решения / Что такое управленческий учет? /

Успешное внедрение: помехи и помощники

Необходимые условия успешного внедрения

В настоящее время, только ленивый не пытается у себя на предприятии внедрить систему оперативного учета. Однако, результаты таких внедрений не всегда положительны. Одни, потратив огромное количество времени и денег, в конечном итоге или вообще отказываются от внедренной системы, или используют ее на 5 – 10 %, а другие, без особых усилий внедряют у себя достаточно простые (а соответственно более дешевые) системы, и пользуются ими в течение достаточно продолжительного времени, покрывая все свои потребности.

Многие руководители предприятий после неуспешных внедрений ищут причины извне. Мол, пришли разработчики (или консультанты), наобещали золотые горы, что-то написали, что-то поставили, взяли за это денег, ушли …, а ничего не работает. И персонал, вроде, проходил обучение, и принимались правильные регламенты и инструкции, и люди, вроде, под ними расписывались …, а не работает. Вывод понятен, виноваты внешние подрядчики.

Естественно, я бы не хотел выгораживать представителей нашего «цеха»

, бывает по-разному. Однако, в большинстве случаев, корень проблемы таится именно внутри самого предприятия.

В чем же основные причины успеха или неуспеха внедрения систем управленческого учета?

Понимание проблемы

Первое и самое важное, это понимание руководства, что вопрос внедрения новой системы уже назрел. Назрел – это значит уже что-то идет не так.

Менталитет у нас такой, что пока все идет хорошо, никто ничего менять не будет. А вот только возникнет проблема, вот тогда все дружно принимаются ее решать.

Сначала пытаются справиться своими силами. Обычно сам руководитель (или финансовый директор) придумывает себе табличку в Экселе, которая, вроде бы, понятна, проста и позволяет получить ответы на (практически) все вопросы. Потом к этой табличке добавляется еще одна, потом еще …. Ну а дальше всем все понятно: круги под глазами у финансового директора, куча помощников в финансовом департаменте, раздраженный бухгалтер, у которого требуют нестандартных (и, на его взгляд, ненужных) отчетов …. ну и в конечном итоге растерянный руководитель, который держит в руках ворох разных отчетов, которые не только ничего ему не говорят о состоянии компании, но не согласуются между собой. Вот тут обычно у руководителя и возникает «понимание проблемы».

Большинство компаний, в которые я приходил в качестве консультанта или разработчика находились именно в таком состоянии. Конечно, было бы лучше, чтобы руководители заранее позаботились о внедрении системы управленческого учета с достаточным запасом прочности, до наступления пожара. Но я, к сожалению, в своей практике таких не встречал. Всех всегда очень расстраивают сроки, все всё время спрашивают: «нельзя ли ужаться по времени, чтобы получить хотя какую-то отчетность до конца этого квартала (месяца, недели)».

Но мало понимать, что нужно что-то делать,

Воля руководителя

Одного понимания проблемы не достаточно. Нужно, чтобы у руководителя хватило воли и выдержки, для преодоления внутреннего сопротивления сотрудников. Никому не нравиться менять устоявшиеся алгоритмы работы, все к ним привыкли и ни за что не захотят их менять самостоятельно. Причем многие из этих алгоритмов возникали путем наслоения различных систем и методик, которые разрабатывались для решения сиюминутных задач, а потом уже использовались по инерции все более и более разрастаясь и деформируясь для решения все более и более широкого круга задач.

Работал я с одной строительной компанией. На первом этапе, как обычно, проводил интервью с начальниками отделов, для того чтобы оценить общую картину и имеющиеся системы учета и документооборота в компании. Выяснилось, что сотрудники производственно-технического отдела ведут накопительные ведомости по объектам строительства … в Ворде!!! (пересчитывая все суммы на калькуляторе !!!! и это в 2006 году!!!). Все тривиально, кто-то первый создал форму в Ворде (видимо не умея работать в других программах) и никто после него не додумался перенести это хотя бы в Эксель…

Сила инерции велика. Поэтому, если руководитель компании (ну или для крупных компаний топ-менеджемент, ответственный за данное направление) не покажет всем своим подчиненным, что внедряемая система это его детище и не заставит относиться к ней с должным уважением – толка от внедрения не будет (сколько бы денег и сил в него не вкладывали).

Четкая иерархия руководства

Демократия – это хорошо. Мне нравятся ее принципы, люблю голосовать по три раза в год. Это хорошо в политике, но в структуре управления компанией, я придерживаюсь более консервативных взглядов.

Без четкой древовидной структуры управления невозможно нормально управлять компанией. То же самое относиться и к процессу внедрения новой системы оперативного учета. Если нет четкой «вертикали власти», успешно внедрить систему управленческого учета будет достаточно сложно.

У каждого есть свое видение системы документооборота, каждый руководитель подразделения будет стараться минимизировать объем работ, который нужно будет выполнять его сотрудникам. Это все понятно. Однако, если нет четкой иерархии управления, процесс внедрения новой системы учета может забуксовать уже на первых этапах постановки задачи. Если руководитель проекта будет вынужден постоянно лавировать между интересами различных подразделений и пытаться удовлетворить всех – постановка задачи может затянуться до бесконечности, а процесс внедрения не состояться вовсе.

В компании должен быть человек, который способен всем руководителям сказать: «Все … заканчиваем дискуссии о том, как кому хотелось бы это видеть, и принимаемся за реализацию». Иначе, внедрение превратиться в длинную череду модификаций и изменений, которая затянется не на один год.

Пример из практики:

Достаточно крупная компания. Встала у них задача построить у себя систему управленческого учета, потому как они уже стали утопать в огромном количестве отчетов и показателей. В этой компании три учредителя, которые же и являются директорами. У каждого из директоров есть свое направление деятельности, которым они должны руководить. Однако процесс управления в компании очень запутанный, т.к. каждый директор может давать распоряжения любым подразделениям в компании. Зачастую взаимоисключающие. И сотрудникам постоянно приходится лавировать и самостоятельно определять приоритеты поставленным задачам. К какой неразберихе это приводит, вы можете сами догадаться.

Активным сторонником идеи внедрения новой системы управленческого учета был один из этих директоров, двое других считали, что это все «новомодные штучки» и заняли позицию «посмотрим, что у вас получиться». Был подписан приказ о начале внедрения, сформирована рабочая группа, все были извещены. Однако, директора, которые заняли выжидательную позицию, начали откровенно саботировать работу рабочей группы. В чем выражался саботаж? Сотрудникам, входящим в рабочую группу, ставились новые задачи, а когда они пытались мотивировать невозможность их выполнения в указанные сроки тем, что они должны выполнять некоторые работы в рамках рабочей группы, им говорилось, что эти работы низкоприоритетные и вообще «дело далекого будущего».

В итоге, я вынужден был отказаться от сотрудничества с этой компанией после двух месяцев безуспешных попыток заставить работать рабочую группу.

Этот пример четко показывает, что отсутствие четкой иерархии, с единым руководителем и нечеткое определение зон ответственности каждой структурной единицы компании, затрудняют, а иногда, делают невозможным процесс внедрения новых систем учета и документооборота.

Идеальной структурой для успешного внедрения систем управленческого учета являются:

1. Наличие заинтересованного во внедрении первого лица в компании;

2. Четкое функциональное распределение структурных единиц компании в рамках ее основной деятельности.

3. Наличие финансового департамента, которому подчиняется бухгалтерия.

При такой структуре внедрение пройдет без сучка и задоринки, т.к. все сотрудники будут видеть заинтересованность первого лица, все будут четко знать за что они отвечают и есть выделенный департамент (чаще всего финансовый), который курирует этот проект.

Отдельное финансовое подразделение

Как уже говорилось выше, наличие выделенного финансового департамента, один из основных залогов успеха внедрения. Что бы там не говорилось об оптимизации документооборота, повышения удобства для пользователей, все равно основой любой системы управленческого учета является финансовая составляющая.

С этой информацией должен кто-то работать. Проверять ее правильность, сводить отчетность, анализировать, вносить корректировки. Бухгалтерия, по ряду причин, которые мы рассмотрим ниже, не может с этим справиться. Поэтому, мое твердое убеждение, если вы хотите внедрить у себя систему правленческого учета, без финансового департамента вам не обойтись.

Два примера из жизни:

Примерно в одно и то же время я занимался внедрением управленческого учета в двух компаниях. Компании не очень большие, но в достаточно большими оборотами.

В одной компании был финансовый директор, у него в подчинении был человек, который занимался подготовкой отчетности, и у него же в подчинении была бухгалтерия. Мы с финансовым директором набросали простенькую модель учета, по которой он мог получать всю необходимую для анализа информацию. И очень быстро все это внедрилось и заработало.

Во второй компании, было наоборот. Был главный бухгалтер, у него в подчинении несколько бухгалтеров и финансовый директор, который больше выполнял роль кассира. Финансовую политику компании определял ее директор, который консультировался то с главным бухгалтером, то с финансовым директором, что часть приводило к накладкам и постоянной конфронтации между ними.

В этой компании, внедрение прошло намного сложнее. Постой модели не получилось, т.к. главный бухгалтер все время требовал полного соответствия с бухгалтерией, как по методике учета, так и по документообороту. В итоге внедрения появилась громоздкая система, которая практически полностью дублировала бухгалтерский учет. Она давала нужную информацию, но все это можно было бы сделать намного проще и меньшими трудозатратами.

Куратор проекта

Мое личное мнение, что кураторов должно быть два.

Первый – это представитель топ-менеджмента компании (или первое лицо, или финансовый директор). Это тот человек, который реально может повлиять на ход внедрения внутри компании и случае возникновения сопротивления сотрудников или саботажа иметь рычаги влияния. Однако, финансовый директор или первое лицо – люди, обычно, очень и очень занятые, а в процессе внедрения нужно получить море информации и согласований.

Поэтому, нужен еще один куратор – человек, который на период внедрения, если не освобождается полностью от других обязанностей, то максимально перераспределяет эти обязанности на других. Этот человек, должен постоянно следить за ходом внедрения и контролировать соблюдение графиков и результатов работ. Идеально, на мой взгляд, если это сотрудник финансового департамента, т.к., как я уже говорил выше, финансовая составляющая в таких системах велика, поэтому куратор должен быть компетентен в финансовых вопросах.

Основные проблемы

Внутренне сопротивление

Внутреннее сопротивление сотрудников при внедрении новых систем или методик работы является неизбежным явлением. Главным является то, сумеет ли руководство компании правильно пояснить всю важность перехода на эту систему и сможет ли оно пойти на непопулярные методы влияния на сотрудников при выявлении фактов скрытого (а иногда и явного) саботажа.

Основными причинами, на мой взгляд, являются:

1. Недостаточная информированность сотрудников о целях и задачах данного внедрения.

2. Нежелание сотрудников изучать новую систему и регламентирующую документацию.

3. Незаинтересованность сотрудников в результатах, которые будут получены по окончанию внедрения.

4. Отсутствие четкой «вертикали власти» и упорядоченного механизма как стимулирования, так и наказания сотрудников.

Рассмотрим эти причины.

Недостаточная информированность сотрудников

После того как принято решении, что в компании будет внедряться система управленческого учета, нужно обязательно довести это решение до всех сотрудников компании, которые будут вовлечены в работу с ней.

Должно быть проведено общее собрание. На нем первые лица компании должны лично огласить решение о нале внедрения, представить членов рабочей группы по внедрению и обязательно внешних консультантов и функции, которые они будут выполнять на предприятии (чтобы, как это часто бывает на практике, внешний консультант не рассказывал одно и тоже о себе и о проекте каждому сотруднику, с которым он встречается, в отдельности). Так же руководство должно объяснить сотрудникам причины, по которым встал вопрос о внедрении новой системы и эти причины должны быть достаточно весомыми и понятными для всех сотрудников. Чтобы каждый понял, что саботаж или не выполнение задач по этому проекту приведут к серьезным последствиям не только для проекта, но для самого сотрудника.

Если этого не сделать, сотрудники, которые напрямую не участвуют в работе рабочей группы по внедрению, не будут понимать всю важность поставленных перед ними рабочей группой задач, и, соответственно давать этим задачам более низкий приоритет (или игнорировать).

Нежелание сотрудников изучать новые системы и регламентирующую документацию

Это одна из основных причин возникновения внутреннего сопротивления. Как уже я говорил выше, привычка – вещь, которую достаточно сложно перебороть. Поэтому, при внедрении новой системы, нужно максимально использовать терминологию, формы и наименования документов, которые приняты в компании. В этом случае людям будет легче приспособиться к новому.

В регламентирующей документации нужно максимально использовать таблицы и блок-схемы и минимизировать объем текста. Можно подготовить два варианта регламентов (например, документооборота) : первый – объемный документ, в котором описаны все нюансы документооборота и второй – набор блок-схем прохождения документов и краткие табличные комментарии к ним. Сотрудник может один раз прочитать полный регламент, а на каждый день распечатать краткую его версию.

Проведение тренингов и обучение вещи однозначно нужные и полезные, однако как долго не обучай, как не подписывай акты прохождения тренингов всеми сотрудниками, все равно – по настоящему сотрудник начнет учиться только приступить к работе с новой системой. И вот на этом первом этапе промышленной эксплуатации системы должен быть человек, а желательно не один, который мог подсказать как провести ту или иную операцию в новой системе. Если такого человека не будет или сотрудника будут все время отсылать к изучению документации по системе (объемы которой бывают достаточно значительными), вот тут то и начнется внутреннее сопротивление и попытки любыми правдами и неправдами вернуться к старым знакомым методам работы.

На практике очень мало сотрудников удосуживаются прочитать все регламенты и инструкции, которые идут с системой. Многие работаю по наитию, так как им кажется правильно (что может привести к потенциальным проблемам, поэтому на первом этапе эксплуатацию правильность ведения нужно очень жестко контролировать), а многие начинают по каждой маломальской проблеме дергать консультанта или сотрудника ответственного за внедрение и сопровождение системы. Особенно это часть происходит с руководителями среднего звена, которые считают, что все инструкции написаны для сотрудников нижнего звена, а они могут себе позволить получить консультацию тет-а-тет. К сожалению, с этим практически ничего поделать нельзя и первые несколько месяцев, сотрудник компании (или внешний консультант/разработчик) должен по много раз объяснять одно и то же различным сотрудникам. Если этого не делать, внутреннее сопротивление может победить, и внедрение будет неполным или вообще не удастся.

Незаинтересованность сотрудников в результатах внедрения

Всем понятно, что системы управленческого учета - это не облегчение жизни сотрудников. Эти системы, в первую очередь, должны облегчить жизнь руководству при подготовке отчетности или при принятии управленческих решений.

Очень редко новые системы управленческого учета проще в использовании, чем старые (с учетом того, что люди к старым системам уже привыкли). Поэтому, прямой заинтересованности сотрудников в результатах внедрения нет, а гипотетическое повышение эффективности и, опять же гипотетическое, повышение уровня оплаты труда не вызовут особого энтузиазма у персонала.

Частичным решением этой проблемы может быть понятная система премирования сотрудников, участвующих во внедрении и первоначальной эксплуатации системы.

В дальнейшем, нужна уже система (опять же четкая и понятная) санкций за неправильное, несвоевременное исполнение установленных регламентов и т.п. И главное, чтобы она должна охватывать всех сотрудников (независимо, является он начальником, директором или сотрудником нижнего звена).

Отсутствие четкой «вертикали власти»

Люди по своему происхождению создания стадные, и, если сотрудники почуют слабость своего вожака (первого лица компании), сразу этим воспользуются. Что я понимаю по «слабостью»?

Это в первую очередь, отсутствие контроля за исполнением сотрудниками распоряжений первого лица. Если, сотруднику дали задание, указали срок выполнения, а потом про это задание забыли или вспомнили о нем уже задолго после указанного срока, сотрудник может пару раз выполнить задание в строк, а потом видя, что никто его не контролируем будет самовольно менять сроки выполнения, а иногда и вообще не выполнять поставленные задачи.

Во вторую очередь, - это слушком независимый топ-менеджмент компании. Инициативность и независимость – хорошие качества, но если топ-менеджер может позволить себе не выполнять прямые распоряжения первого лица, то и сотрудники более низкого уровня, тоже начнут себе это позволять, а это в процессе внедрения системы, может повлечь за собой достаточно сильно внутреннее сопротивление, которое уже достаточно сложно будет преодолеть.

Стимулирование и наказания

Как я уже говорил выше, для успешного внедрения нужна четкая, прозрачная и, что самое главное, одинаковая для всех система стимулирования и наказания.

При обнаружении факта нарушения, сотрудник должен быть обязательно наказан в установленном порядке. И этот порядок должен быть одинаков для всех, будь ты уборщица в офисе или директор компании. Причем, на первом этапе внедрения, нужно постоянно информировать всех сотрудников о таких фактах, при этом важно, чтобы все видели, что наказания не может избежать никто.

Премировать нужно тоже, но только не за правильное ведение системы (т.к. это является прямой обязанностью сотрудника), а за какие-то дополнительные объемы работ, которые были проведены сотрудником в рамках или внедрения или эксплуатации системы. И так же, как наказания, факты премирования тоже должны доводиться до всех сотрудников компании.

Всесильная бухгалтерия

Система управленческого учета, это в первую очередь финансовая система, и ее основная задача формирование финансовых показателей результатов деятельности компании. Поэтому, финансовый департамент и бухгалтерия, играют значительную роль при формировании технического задания и при внедрении новой системы управленческого учета.

Однако, мое мнение, бухгалтерия не может быть основным постановщиком задачи при построении системы управленческого учета. Управленческий учет – это не вторая бухгалтерия, она создается для внутреннего анализа деятельности, а бухгалтерия (в том виде, в котором она сейчас существует) – это, в основном, инструмент взаимодействия с государственными фискальными органами.

На моей практике, я встречал много компаний, где всей финансовой политикой управляет бухгалтерия и все деятельность компании происходит под диктовку бухгалтерии. В таких компаниях внедрить эффективную систему управленческого учета достаточно сложно. Ведущую роль при постановке задачи играет главный бухгалтер и высока вероятность вместо удобного инструмента для анализа и принятия управленческих решений, новая система будет второй бухгалтерией, с тем же уровнем аналитики и оперативностью предоставления документов.

Из опыта:

Особенно часто возникает спор между финансовым директором и главным бухгалтером (если, конечно, это разные лица) о моменте возникновения доходов и затрат по хозяйственным операциям. Для бухгалтера все предельно ясно и однозначно – доход возникает только при получении подписанного акта выполненных работ. И все, и точка, никаких других мнений быть не может. Но для управленческого учета такой вариант решения не подходит, т.к. руководитель должен видеть текущую ситуацию, а не ситуацию, которая была месяц назад. А акты закрываются по разному, да и прийти акты могут с запозданием, иногда достаточно сильным. Поэтому, закрывать работы нужно по другим документам, а иногда и вообще без документов. И эти споры проходили практически во всех проектах. В компаниях, где балом правит бухгалтерия побеждал документарный подход и при графическом анализе финансового результата за период руководитель смотрел на «гребенку», где скачек прибыли за один месяц сменялся жутким убытком в другом месяце.

Резюме. Постановщиком задачи должны быть люди, которые будут пользоваться этой системой для анализа и сама архитектура системы учета должна быть максимально адаптирована под ту отчетность, которую они хотят получить в конце.

Начинаем работать

ТЗ – догма?

С одной стороны. На этапе постановки задачи нужно указывать все возможные нюансы, которые возникают в процессе работы. Часто на начальном этапе представитель заказчика не указывает некоторые, на его взгляд, незначительные детали. Но очень часто, эти кажущиеся «незначительные детали» могут коренным образом изменить модель учета и появление этих нюансов на более поздних этапах разработки системы может значительно увеличить как сроки разработки, так и стоимость системы.

С другой стороны. Система управленческого учета штука достаточно сложная с огромным количеством элементов и описать все эти элементы подробно – достаточно большой труд, а так как заказчик все равно не сможет дать 100% полную информацию о том, что он хочет видеть в конце, может получиться так, что огромное, подробно составленное ТЗ все равно будет постоянно модифицироваться и кропотливая работа пойдет насмарку.

Естественно, для разработчика (или внешнего консультанта) выгоднее составить подробное ТЗ и выполнять работы строго по нему, рассматривая любой отход как дополнительные работы, выполняемые за дополнительные деньги.

Для заказчика, конечно, выгоднее составить ТЗ более расплывчато, для того чтобы иметь большую свободу внесения изменений по ходу выполнения проекта.

На практике, впрочем, действует принцип «Клиент всегда прав» и я в своей работе стараюсь не очень часто ссылаться на то, что этой работы не было в ТЗ. Хотя, конечно, все имеет свои пределы и если чувствуешь, что клиент начинает залазить на голову, то приходится обращать его внимание на подписанное ТЗ. Но в общем ТЗ не догма, это описание костяка будущего проекта, а детали нарастают уже позже.

Лучшее – враг хорошего

При проектировании системы управленческого учета главное – во время остановиться. Совершенству нет предела и можно придумывать очень много, и может это много действительно улучшит систему, но ... есть конкретные сроки и бюджет внедрения, а каждый дополнительный наворот или подсистема – это дополнительное время на разработку, внедрение, обучение и т.п. (а значит и увеличение общего бюджета внедрения).

Нужно четко понимать – система управленческого учета не может вместить в себя все на свете. У такой системы есть четко установленные рамки использования – это учет хозяйственных операций и управление, связанного с этими операциями документооборотом. Для всего остального существуют другие системы (СРМ, системы складского учета, бухгалтерский учет и т.п.). Навешивание на систему управленческого учета функций из этих подсистем утяжеляет ее, усложняет процесс работы с ней и в итоге такое перенасыщение функционалом может привести к созданию монстра, с которым никто работать ни поддерживать в актуальном состоянии не сможет.

Сейчас я работаю над проектом, в котором куратор проекта (финансовый директор компании) очень, и очень инициативен. Идеи и возможные улучшения прямо брызжут через край. Кроме того, этот финансовый директор знаком с основами программирования под 1С (что еще более усугубляет ситуацию). Постоянно приходится объяснять, что реализовать это улучшение, конечно, можно, но временные затраты, необходимые для его реализации на этом этапе разработки могут привести к срыву общего срока внедрения.

В общем, при проектировании системы важно видеть четкую цель к которой нужно стремиться и стараться не раскидываться на приятные мелочи, которые можно дорисовать по пути к этой цели, иначе путь к этой цели будет очень долгим, и есть вероятность не дойти до конца.

Всем все равно не угодить

Я уже говорил выше, что совершенству нет предела и как к нему не стремиться – достичь его невозможно. Ситуацию усугубляет еще тот факт, что каждый человек это совершенство видит по-разному.

Можно ли при разработке системы управленческого учета учесть все пожелания и интересы – естественно нет. Как же найти компромисс между всеми? Есть три варианта:

Первый – учесть максимально пожелания руководства, а всех остальных поставить перед фактом. На этапе разработки все будет просто и гладко, однако, проблемы начнутся на этапе внедрения и усугубятся при переводе системы в эксплуатацию. При этом варианте внутреннее сопротивление сотрудников будет очень значительным, и если руководство не сумеет с ним справиться, то проект ожидает провал.

Второй – потратить много времени на проведение интервью и опросов, выяснить пожелания всех и вся и попытаться учесть все эти пожелания в системе. Даже если и удастся это реализовать (что маловероятно), система будет громоздкой, сложной в обслуживании и в использовании и в конечном итоге, как и в первом случае, вероятность провала будет достаточно велика. Кроме того, сроки внедрения и бюджет проекта будет несравним с первым вариантом.

Третий (компромиссный) – как я уже говорил, четко определить цель и перечень подсистем, которые должны быть реализованы в системе, провести детальные беседы с ключевыми сотрудниками и спроектировать систему с учетом их пожеланий. Остальных поставить перед фактом. Не идеальный, но лучший вариант из предложенных трех.

Из практики.

Был у меня такой проект. Была создана рабочая группа, которая собиралась по три раза в неделю, я на каждое такое совещание приносил все более и более увеличивающуюся концепцию системы. Мы все в течении двух – трех часов обсуждали, все залазили в мельчайшие детали, останавливаясь на этих деталях по полчаса. В результате каждого такого совещания, в концепцию вносились правки и я отправлялся корректировать концепцию с учетом этих правок и назначалась дата следующего совещания .... По прошествии трех месяцев, естественно, ничего не сдвинулось с места ... маня вызвал директор и устроил разнос за то, что до сих пор ничего не сделано. Я плюнул на эту концепцию и за майские праздники разработал костяк системы, показал директору он принял и к июлю вся компания была полностью переведена на новую систему. Не лучший способ внедрения, но показательный, попытки угодить всем – ни приведут ни к чему хорошему.

За пол часа ничего сделать нельзя ... (ставим реальные сроки)

В самом начале я говорил о том, что задумываться над внедрением систем управленческого учета начинают у нас только тогда, когда уже что-то «не так» и результаты уже нужны «на вчера». Поэтому, когда приходишь и говоришь, что срок разработки и внедрения от трех месяцев минимум люди сникают или начинаю говорить, мол, мы можем нанять мальчика, который нам за месяц все сделает и т.п. вещи.

Система управленческого учета достаточно сложная и многогранная штука и внедрение даже типового решения с минимумом модификаций требует значительных временных затрат. Только на первый этап (изучение текущего состояния, формирование целей системы, разработка модели и формирование ТЗ) минимально занимает месяц (и то, потом в процессе продолжаешь находить все новые и новые нюансы).

Поэтому, если вы действительно серьезно решили внедрить у себя нормальную систему управленческого учета, готовьтесь – это забава на целый год. Полгода на разработку и внедрение и полгода на притирку, внесение исправлений и недочетов и т.п. Если к вам приходят и говорят, что сделают все за три месяца - не верьте. Это просто не реально.

Из этого вытекает, что идеальное время для начала работ по внедрению новой системы август – сентябрь, чтобы до конца декабря, начала января иметь более-менее готовый продукт. Еще месяца два нужно на ввод первичных данных, обучение персонала, дописку и исправление недостатков и где-то с марта можно будет начать промышленную эксплуатацию системы и продолжать жесткий контроль как минимум до конца второго квартала, а еще лучше не ослаблять контроль за функционированием системы до конца года. И вот, только в середине февраля следующего года, когда будет подготовлена вся отчетность для годового собрания учредителей, можно с большой вероятностью, что внедрение прошло удачно.

Что потом

Как сделать так, чтобы система продолжала работать после ухода консультанта (документирование и регламентация)

Но внедрить, это еще только пол дела. Очень важно сохранить эту систему. К сожалению, очень часто видишь, как со временем контроль за работой системы ослабляется и люди перестают следовать установленным регламентам и инструкциям и система постепенно умирает. На моей практике я такой наблюдал раза три. В чем же причины этого? Ну причины может быть две:

Первая – неправильно спроектированная система изначально, что соответственно и является следствием ее недолгой жизни. Но эта причина рассматривалась достаточно подробно выше. Сейчас более важно рассмотреть вторую причину.

Система хорошая и работоспособная, она дает всю необходимую информацию, и она показала свою полезность и все равно начинает потихоньку умирать. Почему? Ответ один – отсутствие должного контроля.

На этапе внедрения система находится под контролем разработчиков и членов рабочей группы. Они контролируют, чтобы все выполнялось согласно установленных регламентов и правил и любые нарушения быстро выявляются и исправляются – иначе внедрения не провести.

Но после перевода системы в промышленную эксплуатацию, очень часто, руководство решает, что задача решена, все работает нормально и так будет во веки веков. На самом деле – это очень грубая ошибка. Контроль над правильностью ведения системы должен быть постоянным.

Но как, и на основании чего осуществлять этот контроль? Вот тут и выходит на первый план нормативная документация. Именно она должна стать основным законом работы сотрудников с системой и как для любого основного закона, наказание за его нарушение должно быть неотвратимым иначе хаоса не избежать.

В этой нормативной документации должны быть четко и понятно описаны все процедуры и алгоритмы работы с системой, а так же определена ответственность сотрудников за нарушение этих процедур и алгоритмов.

Каждый новый сотрудник должен с первые дни своей работы изучить все нормативные документы и сотрудник, ответственный за сопровождение системы должен протестировать его знания нормативной документации и только после этого давать ему доступ для работы с системой.

Вторым по важности бичем нормально работающих систем – это исключения. Это когда принятый алгоритм работы нарушается ввиду того, что что-то нужно сделать побыстрее или кто-то уходит в отпуск или кого-то нет на месте или еще что-нибудь в этом роде. Рост числа таких исключений – явный признак того, что система катиться к своему закату. Тут одно из двух, или нужно менять систему, или все-таки постараться придерживаться установленных процедур.

К сожалению, очень часто инициаторами таких исключений бывают первые лица компании или топ-менеджмент (по принципу «другим нельзя, но мне – можно»). Но это не могут не заметить другие сотрудники компании и они тоже почувствуют себя в праве делать такие же нарушения установленного регламента (по принципу «а почему, собственно, мне тоже так нельзя?»).

Если уж хотите сделать исключения для топ-менеджмента – то не поленитесь прописать их в нормативной документации, тогда всем будет понятно, что эти должностные лица действительно имеют право поступать так и не нарушают установленные ими же правила.

Заключение

В заключение хочу сказать, что внедрение новой системы управленческого учета в компании - это кропотливый и длительный процесс, требующий отвлечения от своих основных обязанностей значительного числа сотрудников, привлечения внешних консультантов и разработчиков, проведения многочисленных собраний и совещаний. Однако, если все сделать правильно, такая система может сделать ваш бизнес намного более контролируемым и управляемым, что, согласитесь, немаловажно.